logo_interquality
Zaregistrovat se | | 22. listopadu 2017 |
  Hledat
ČLÁNKY, RECENZE KNIH
Celý článek
Co je to Six Sigma

Autor: Ing. Ivan Miller
vedoucí konzultant a partner
INTERQUALITY, spol. s r.o.
Publikováno v časopise HR forum, prosinec 2007

Často se setkáváme s názorem, že Six Sigma je metodika nebo soubor nějakých nástrojů, kterými lze řešit problémy nebo zlepšovat procesy. V podnicích, kde Six Sigma úspěšně implementovali a mají z toho výrazný prospěch vám ale spíše řeknou, že se jedná o široce založenou iniciativu, která se dotýká života všech zaměstnanců a která výrazným způsobem formuje i podnikovou kulturu.
Možná jste ale zaslechli slova Six Sigma v jiném kontextu. Tento pojem může vyjadřovat i úroveň kvality procesů, kdy na milion příležitostí vznikne v průměru jen 3,4 chyb.

Jak je to se Six Sigma u nás?
Iniciativa Six Sigma vznikla v osmdesátých letech v Motorole v USA jako reakce na japonské metody neustálého zlepšování. Zpočátku byla iniciativa vnímána jako velmi technický nástroj, sloužící především ve výrobě elektronických součástek. Teprve když tuto iniciativu převzal koncern General Electric pod vedením legendárního Jacka Welche, se Six Sigma dostává do popředí i jako způsob, jakým ušetřit miliardy dolarů a posléze i jako metoda, kterou lze systematicky zvyšovat spokojenost zákazníků. Dalších několik let trvalo, než se iniciativa Six Sigma přelila z USA do Evropy. Zájem o Six Sigma v České republice je iniciován zejména pobočkami světových firem a určitě není menší než v zemích západní Evropy.

Jak Six Sigma funguje?
Už jsme se zmínili, že metodiku Six Sigma dali dohromady lidé z firmy Motorola k řešení převážně technických problémů. Použili přitom tři základní složky:

  • aplikovaná statistika,
  • týmová práce,
  • projektové řízení.

Prostředkem zlepšování jsou projekty, na kterých pracují ad hoc vytvořené týmy. Členové týmu se mohou spolupodílet na definování problému, zadavatelem je ale management, často prostřednictvím nějakého, pro tento účel vytvořeného, orgánu, který rovněž koordinuje vzájemnou součinnost týmů – těch totiž v podniku pracuje více najednou. Týmy se pravidelně scházejí, aby prostřednictvím nástrojů aplikované statistiky, průmyslového inženýrství či formální logiky posunuly řešení kupředu. Členové týmu pro tento úkol nejsou uvolněni ze svých běžných pracovních povinností, vedoucí týmu ano. Typická doba trvání projektu je tři měsíce. Mimořádně důležitou úlohu má sponzor projektu. To je člověk, který má výkonné pravomoci potřebné pro prosazení změn, které tým navrhuje. Sponzor se s členy týmu pravidelně schází, je prvním oponentem a zároveň poskytuje podporu.

Nic není zadarmo
Prezentovat Six Sigma jako všelék a zázračný zdroj úspor by jistě bylo přehnané. Faktorů, které rozhodují o úspěšnosti či neúspěšnosti Six Sigma je celá řada a uvedení celé iniciativy do pohybu není zadarmo. Nejlepším příkladem je graf nákladů a výnosů, který prezentovala GE.

 

Z grafu je zřejmé, že v prvním roce implementace byly náklady vyšší než přínosy a zároveň je vidět, že náklady v absolutním měřítku se v čase nesnižují, ale zvyšují. To má jednoduché vysvětlení: Jacku Welchovi jako šéfovi GE trvalo dosti dlouho, než dospěl k závěru, že Six Sigma je správný krok. Jakmile se ale rozhodl, byla podpora ze strany top managementu absolutní a v čase nepolevující. To byla (a do dnešního dne zůstává) rozhodující příčina úspěchu Six Sigma v GE. Takový scénář ale není zdaleka obvyklý. Nedávno byla uveřejněna studie výzkumné a poradenské organizace Aberdeen Group, která shrnuje poznatky z šetření u 418 podniků. Z nich více než polovina uvedla, že implementovali Six Sigma. Přitom o „pravý“ program Six Sigma se jednalo jen u 16 % podniků. Za „opravdový“ se přitom považoval program splňující tyto podmínky:

  • musí existovat a být naplňována politika Six Sigma,
  • musí být používán postup DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control),
  • k dosažení kvalifikačního stupně Black Belt nestačí jen složení zkoušky z aplikované statistiky, ale každý uchazeč musí realizovat dva projekty se zřetelným ekonomickým dopadem (anebo jeden projekt s přínosem vyšším než 500 000 USD),
  • finanční přínosy projektů musí být hodnoceny ekonomickým útvarem podniku, nikoli samotnými Black Belty či Green Belty.

Největším nákladem je vzdělávání
Podíváme-li se podrobněji na náklady implementace Six Sigma, budou náklady na školení tvořit nejvýznamnější položku. A v nákladech na školení budou opět největší položku tvořit školení Green Belt. Kdo to je takový Green Belt a jaké jsou cíle školení?
Six Sigma Green Belt je členem projektového týmu a podílí se na „tvrdých“ činnostech jako je sběr nebo analýza dat, ale i na činnostech „měkkých“ jako je komunikace uvnitř týmu nebo komunikace s okolím, se sponzorem, rozhodování, hledání konsenzu či podpory, řešení konfliktů. Z toho vyplývá i obsah školení Green Belt. V něm by měly být zastoupeny všechny tři složky Six Sigma:

  • Kvantitativní přístup k řešení problémů. To si můžete přeložit jako aplikovanou statistiku, ale v poslední době i další, kvantitativně podložené nástroje. Bezpochyby se najdou lektoři, kteří v nástupu Six Sigma rozpoznali příležitost, jak dalším bezbranným jedincům pomocí fosilních metod vnutit své fosilní představy o statistice. K tomu je potřeba říci několik slov: Přístup k výuce statistiky zejména ve Spojených státech zaznamenal dramatické změny. Spolu s tím se částečně obměnil i výběr statistických nástrojů, které jsou součástí základního kurzu. Zároveň se ukázalo, že je možné a dokonce vhodné učit kvantitativní přístup k analýze a řešení problémů už rovnou s počítači a specializovaným software. Všechny tyto změny znamenají velkou příležitost, ale zároveň kladou vysoké nároky na přípravu lektorů. A ještě citát jednoho z otců zakladatelů Six Sigma Ronalda Snee: „Dům se staví z cementu a cihel. Velká hromada cihel a cementu ale netvoří dům. Stejně tak velká sbírka metod a nástrojů netvoří Six Sigma.“ Kromě nástrojů statistických bude Green Belt stále častěji potřebovat i nástroje z jiných oblastí. Zejména v oblasti služeb se „hraje o čas“. Doba zákazníkova čekání a zároveň využití kapacit jsou tématem velké části projektů z bankovnictví, telekomunikací, servisu nebo doručovacích služeb. Proto se v obsahu kurzu začínají objevovat témata z oblasti teorie front nebo teorie omezení (TOC).
  • Řízení projektů ve formátu DMAIC. Mnozí z nás absolvovali nějaké to školení o „jakosti“ a tam jsme se setkali s cyklem neustálého zlepšování PDCA (Plan, Do, Check, Act). A možná jsme nebyli sami, komu tato myšlenka připadala příliš vzdálená realitě, než aby byla k nějakému užitku. Autoři metodiky Six Sigma proto dali dohromady jen o málo podrobnější postup. Podle něj je potřeba na počátku projektu podrobně definovat cíle a provést základní „ohledání“. Poté budeme sbírat data a zároveň si ověříme, nakolik je možné jim věřit. V další etapě budeme data analyzovat – výsledkem bude pochopení podstaty problému, často i nalezení jeho matematického modelu. V další etapě pak navrhneme a ověříme zlepšení a v poslední etapě zlepšení standardizujeme a budeme jej ještě nějaký čas sledovat, abychom si poradili s případnými nežádoucími vedlejšími účinky. Říkáme-li, že zlepšování v rámci Six Sigma probíhá projekt po projektu, měli bychom ještě dodat, že všechny projekty se shodují svojí základní strukturou. Abychom se tuto strukturu naučili používat, musíme si to vyzkoušet na opravdovém projektu. Sami musíme být donuceni se zabývat otázkou co teď a co potom.
  • Práce v týmu. Projekty Six Sigma neprobíhají ani ve vakuu, ani v ideálním světě. Naopak. Každý jednotlivec a každý tým naráží na celou řadu otázek i problémů. První dilema nese každý člen týmu sám v sobě – proč to dělám, co z toho budu mít, jestli mne práce na tomto projektu nepřivede do složitých situací. Druhý okruh problémů se řeší uvnitř týmu – kdo zaujme jakou roli, jak se spolu snášíme, jak se dokážeme shodnout, jak rozhodujeme. Třetím okruhem problémů jsou vztahy týmu a jeho okolí – jestli nás chápou, jestli nám nehází klacky pod nohy, jestli pro mne není sounáležitost s nějakou skupinou mimo tým důležitější než vztah k týmu atd. Mluvíme-li o týmové práci, pak máme na mysli takový druh práce, ve kterém si všechny tyto souvislosti uvědomujeme a jsme schopni s nimi aktivně něco podnikat. Pokud bychom totiž na možnost intervence do života týmu rezignovali, nebude se už jednat o tým ale jen o pouhou pracovní skupinu. Právě týmová práce bývá při školení Six Sigma popelkou. Lektoři bývají nejčastěji zaměřeni na kvantitativní metody a sociálním dovednostem nepřikládají tak velký význam. Dobrá komunikace je ale jednou z klíčových podmínek úspěchu Six Sigma.

„No projects – no training“
Školení Six Sigma je (nebo alespoň má být) dokonalou ukázkou experienciálního učení, tedy učení, zprostředkovaného zkušeností. Tuto „zkušenost“ je možno vidět ze dvou pohledů.

  • Jeden druh zkušenosti vzniká při sběru a analýze dat, při vytváření hypotéz a systematickém hledání nových řešení. Účastníci tréninku se naučí uvažovat v kategoriích příčina – následek, naučí se pracovat se statistickým software a formulovat svoje myšlenky „vědeckým“ způsobem. Tuto zkušenost bychom mohli nazvat „věcnou“. V každém běhu školení se najdou lidé, pro které je analytický přístup k řešení problému vlastní a tato zkušenost pro ně není příliš nová či významná. Pro jiné lidi může naopak tato zkušenost mít až bolestný charakter.
  • Druhou zkušeností je interakce účastníků s ostatními členy týmu, týmu jako celku se sponzorem projektu a týmu i jednotlivých členů s okolním světem. Zde se mohou role obrátit. Pro analyticky uvažující  účastníky může být tato mnohem výraznější nežli zkušenost „věcná“ či „technická“.  Tady je na místě diskuse, jak „drsnou“ zkušenost chceme účastníkům školení dopřát. Ti by sice měli na vlastní kůži poznat, jak obtížné je prosazovat změny, rozhodovat pod tlakem, vycházet spolu ve skupině lidí, která nevznikla spontánně. Na druhou stranu ale musejí ze školení odejít s poznáním, že změny k lepšímu je možné prosadit a že oni na to mají.

Je zřejmé, že zkušenost „věcná“ i zkušenost „vztahová“ jsou důležité pro rozvoj kompetencí Green Beltů. Rozvoj ale není podpořen pouhou zkušeností. Na prožitek musí navazovat vnitřní analýza, další plánování a akce. Teprve potom můžeme mluvit o procesu učení. Takový proces je možné znázornit cyklem experienciálního vzdělávání, jehož autorem je A.D. Kolb.
Zdá se, že právě v oblasti „cvičných“ projektů je největší rozdíl mezi evropským a americkým pojetím školení Six Sigma. Američané v získání kvalifikace Green Belt či Black Belt vidí velikou příležitost – ať už se jedná o účastníky školení či jejich nadřízené. Proto má každý projekt svého sponzora z řad managementu, a účastníkům školení je poskytována všemožná podpora. Na Motorola University není výjimkou, že účastníci kurzu Black Belt pracují na projektech v rozměru milionů dolarů. U nás v Evropě se naopak setkáme s tím, že účastníci školení Green Belt či Black Belt jsou jen tolerováni – téma pro projekt si vybírají sami a sponzora projektu shání až v jeho průběhu. Krajním případem je potom situace, kdy nadřízený jen nerad pošle svého pracovníka na „povinné“ školení a pak se snaží jeho práci na projektu ignorovat.

Jak je to s certifikací „beltů“?
I když si Motorola zaregistrovala název „Six Sigma“ jako svou ochrannou známku, používá tento název v dnešní době kdekdo. Školení Green Beltů a Black Beltů nabízí v Evropě stovky poradenských a školících firem a v USA to budou tisíce. Zároveň je třeba říci, že neexistuje žádný standard, který by stanovoval minimální požadavky na znalosti a dovednosti absolventů. Je tedy logické, že kvalita bude rozdílná, dokonce velmi rozdílná. Nás nemusí zajímat nuance v obsahu či metodách výuky. Stačí rozpoznat, zda kandidát na pracovní pozici v naší firmě má „dobrý“ certifikát Green Belt nebo zda je jeho certifikát „špatný“? Tady nám pomůže několik kritérií:

  • Jedná se o certifikát od renomované organizace? Tady máme na mysli především Motorola University nebo American Society for Quality, které zároveň zpracovaly svoje standardy vědomostí a dovedností a mají propracovanou didaktiku. To ale neznamená, že by dodavatel s menším věhlasem musel nutně být horší.
  • Jak dlouho školení trvalo – u Green Beltů bychom očekávali minimálně pět dnů, typicky spíše patnáct, u Black Beltů minimálně patnáct, typicky však dvacet dnů.
  • Byla součástí školení práce na praktickém projektu? U stupně Black Belt je zpravidla požadována účast na dvou projektech. Tento bod je možná ze všeho nejdůležitější.
  • Byla součástí školení závěrečná zkouška? Tato skutečnost by pravděpodobně byla na certifikátu uvedena.

„Vědecký postup“ v rukou našich lidí
Six Sigma se od jiných iniciativ s podobnými cíli odlišuje především tím, že přejímá postupy řešení problému běžné ve vědecké práci. Tím se zajistí, že bude prokazatelných výsledků dosaženo i ve složitých, logicky rozvětvených případech. Naopak pro řešení jednoduchých úloh je metodika Six Sigma jako kanón na vrabce – zde mohou pomoci postupy jako Kaizen, které nemají (a ani nepotřebují) hluboký kvantitativní základ. (Tak budeme např. postupovat, pokud bude zadáním „zvýšení podílu recyklovaného papíru u nás v kanceláři“).  K řešení problému uvolňování destiček z ochranného štítu raketoplánu asi nebude stačit, když se sejde „pár chlapců a děvčat u flipchartu a udělají takový jako brainstorming“. Proto se k iniciativě Six Sigma hlásí takřka bez výjimky všechny firmy z oblasti high-tech.


Written By: host
Publikováno dne: 8.3.2010
Počet shlédnutí: 3321

Návrat