logo_interquality
Zaregistrovat se | | 22. září 2017 |
  Hledat
ČLÁNKY, RECENZE KNIH
Celý článek
SIX SIGMA

Autor: Ivan Miller

Nedávno se v americkém časopise Quality Progress objevila reklama, na kterou nejsme zvyklí, totiž reklama srovnávací. Na celostránkové fotografii byly vedle sebe dvě plechovky, jaké zná každý Američan z polévek Heinz či Campbell. Na jedné z nich bylo napsáno Six Sigma, na druhé také. Jen název výrobce se lišil. Jedna plechovka (alespoň tak to tvrdili v reklamě) obsahovala to pravé, originální a jedině účinné Six Sigma, v té druhé byl jen nechutný plagiát, uvařený narychlo z podřadných surovin.
Od té doby se strhla lavina zájmu o obsah těch plechovek. Asi v nich bude něco důležitého.

Co znamená Six Sigma

 

 

 

Vzpomínáte si, když jsme mluvili o způsobilosti procesů? Říkali jsme, že k tomu, aby byl proces způsobilý splnit a nadále splňovat požadavky zákazníků, musí být především stabilní, tj. předvídatelný. Stabilita ale neznamená, že by proces nepodléhal vlivům proměnlivosti. S těmi sice můžeme bojovat, nikdy ale nemůžeme bezezbytku vyhrát. Pro zákazníka je důležité vědět, jak velká je naše proměnlivost ve vztahu k jeho tolerančním mezím. Jedním z možných vyjádření jistoty zákazníka je (velmi zjednodušeně) počet směrodatných odchylek našeho procesu, který se vejde do jeho tolerančních mezí. Pokud se nám jich tam vejde šest, je to výsledek velmi dobrý. Six Sigma ale znamená nejen měřítko spokojenosti zákazníka, ale i program zvyšování kvality.

 

 

 

 

 

Jak Six Sigma vznikalo

 

 

 

S iniciativou Six Sigma přišla Motorola před více než deseti lety. Výroba mikročipů je řetězcem desítek,možná i stovek operací, z nichž každá má nějakou výtěžnost. Žádná z těchto výtěžností není sto procent. Na začátku tedy začneme vyrábět tisíc mikroprocesorů. Na každé operaci se nám jich pár nepovede. Při dostatečném počtu operací skončíme s pouhým tuctem hotových výrobků. Motorola si položila za cíl dosáhnout u všech operací způsobilosti šest sigma (Cpk = 2). To odpovídá zhruba třem vadným součástkám z milionu. A jak řekli, tak udělali. Jejich program zvyšování kvality procesů přinesl v průběhu tří let úspory ve výši jedné miliardy dolarů. Motorola si nechala zapsat ochrannou známku „Six Sigma“ a už se našly další firmy, které chtěly tento přístup také použít. Z nejznámějších je to americký gigant General Electric, kde program Six Sigma přinesl rovněž miliardové finanční efekty.

 

 

 

Firmu GE ale u nás známe především z oblasti finanční – jako firmu, která vstoupila do Agrobanky a Multiservisu (nyní GE Money) a která nabízí své služby v televizních reklamách. Ukazuje se, že i v oblasti služeb je možné uplatnit strukturovaný přístup ke zvyšování kvality.

 

 

 

Proč Six Sigma funguje

 

 

 

Six Sigma je přístup, který intenzivně využívá týmové práce a statistických nástrojů řízení a zlepšování procesů. Tím se v zásadě neliší od podobných předchozích iniciativ, které se prodávaly nejčastěji pod názvem TQM, kroužky kvality nebo saratovská metoda. Můžeme si tedy položit otázku, proč Six Sigma funguje a předchozí pokusy dopadaly nemastně neslaně.

 

Tady je potřeba především říci, že do Six Sigma se pustily dobré, silné podniky – Motorola, General Electric, Allied Signal (nyní Honeywell)či Seagate, podporované prestižními americkými univerzitami. Neúspěchy se určitě dostaví, až se do podobných pokusů pustí podniky s nejasnou vizí a slabým managementem. Druhým významným faktorem, který přispěl k úspěchu Six Sigma je dostupnost nových technologií. Tady bychom se mohli zmínit o třech významných vlivech:

  • Lidé spolu snáze komunikují a jsou schopni si vyměňovat nejen pocity a dojmy, ale i rozsáhlé datové soubory. Velikou měrou k tomu napomáhá internet.

  • Procesy výroby, ale i služeb, jsou dnes monitorovány automaticky. Náklady na jednu naměřenou hodnotu se díky automatizaci a „chytrým“čidlům snížily až o několik řádů. Podniky mají dnes přístup k ohromnému množství dat.

  • Počítače dnes zprostředkovávají přístup k pokročilým nástrojům řízení a zlepšování procesů každému praktikovi. Tady bychom mohli určitě mluvit o „demokratizaci“ statistiky.

 

 

Mravokárci asi v této chvíli varovně vztyčí prst: jak může DOE provádět někdo, kdo nemá čtyři semestry statistiky (a nepřečetl si moji tlustou knihu). Podle našeho názoru je pořád lepší riskovat drobnou nepřesnost při interpretaci experimentu, než experiment vůbec nedělat. Dnes je již dokázáno, že tzv. Taguchiho metody průmyslového experimentu jsou méně účinné než tradiční západní metody. Přesto však bylo pomocí Taguchiho metod zlepšeno nebo navrženo tolik procesů, že kdybychom jejich výsledky srovnali za sebou, bude to tvořit sloupec dlouhý…

 

 

 

A ještě na jednu věc nesmíme zapomenout: Za iniciativou Six Sigma stojí vrcholové vedení podniku, které dává nejdvojsmyslně najevo svou podporu. V případě General Electric je to kupříkladu jeden z nejúspěšnějších manažerů dvacátého století, Jack Welch.

 

 

 

Jak Six Sigma funguje

 

K účinnosti Six Sigma přispívají rozhodující měrou dvě věci: „kastovní“ systém interních poradců s různobarevnými pásky a strukturovaný přístup k řešení problémů, zvaný DMAIC.

 

Opěrným článkem v podniku je tzv. Black Belt, držitel černého pásu v umění Six Sigma. Takovýto člověk se vybírá z nejtalentovanějších pracovníků firmy a prochází intenzivním, několikatýdenním výcvikem. V období výcviku musí zpravidla úspěšně realizovat několik projektů. „Black Belt“ je interním poradcem a školitelem na plný úvazek a očekávají se od něj mimořádné výsledky. Tato funkce může být pro mladého manažera předstupněm ke kariéře ve vrcholovém vedení podniku. Členové projektových týmů jsou rovněž proškoleni a získávají tzv. Green Belt, zelený pás. Na podnikové úrovni nad tím bdí Master Black Belt (MBB), který je odpovědný za stanovování cílů a koordinaci projektů.

 

Zvláštním školením procházejí i vedoucí pracovníci, kteří mají práci týmů podporovat a využívat.

 

DMAIC je zkratkou slov Define, Measure, Analyze, Improve a Control (definuj, měř, analyzuj, zlepši a řiď). Znalci už jistě rozpoznali, že se jedná o rozšíření či obdobu Demingova cyklu PDSA, japonské metodiky Quality Journal nebo u nás rozšířeného postupu 8D.

  • Define – problém, který se má řešit, je nutné nejprve definovat a popsat jeho dopady na zákazníka i očekávané přínosy projektu.

  • Measure – zde se hledají kritické znaky kvality výrobku nebo služby, ověří se způsobilost měřicích metod a zmapuje se současný stav.

  • Analyze – v tomto kroku se hledají příčiny problému.

  • Improve – každá příčina problému je spojena s nějakou proměnnou na vstupu procesu. Pro ty proměnné, které ovlivňují kritické znaky kvality se nalezne nové nastavení. Tím dojde k vyřešení problému (k dosažení žádoucí úrovně způsobilosti procesu).

  • Control – vytvoří se nebo upraví řídící mechanizmus procesu tak, aby byla dosažená způsobilost dlouhodobě udržitelná.

 

 

 

 

Nové úlohy pro Six Sigma

 

 

 

Původně bylo Six Sigma zaměřeno na zvyšování způsobilosti zejména výrobních procesů, později se záběr rozšířil i na procesy služeb (tam se počítá s počtem chyb na milion příležitostí). Zde šlo především o zlepšování něčeho, co již existuje. Dnes se do popředí zájmu dostává návrh nových výrobků, služeb a procesů.

 

Telekomunikační operátoři dnes často navrhují služby, jejichž morální životnost nepřesahuje několik let. Zavedení těchto služeb si přitom vyžaduje ohromné investice do technologií i lidí. Dobrý návrh takových služeb (ale i počítačových procesorů nebo software) rozhoduje o návratnosti investovaných peněz. Dnes není možné se spoléhat, že se po několika měsících produkt zbaví dětských nemocí.

 

Six Sigma se proto zaměřuje stále více do oblasti návrhu. General Electric vypracoval proto modifikaci cyklu DMAIC, která má sloužit pro návrh nových produktů, počínaje turboalternátory přes žehličky až po penzijní pojištění. Tento nový postup se nazývá DMADV:

  • Define – vývoj nového produktu se důsledně řídí jako projekt. Na počátku tedy stojí projektové zadání, jmenování týmu, stanovení rozpočtu, dekompozice cílů do praktických činností, plánování zdrojů, PERT atd.

  • Measure - tentokrát jde o přesné zmapování požadavků zákazníka. Zde je vhodné použít metodiku Quality Function Deployment (QFD). Pomocí této metodiky totiž nejen zjistíme, co zákazník chce, ale i jak moc to chce, jakou dává jednotlivým požadavkům prioritu. Výsledkem je soubor měřitelných ukazatelů nového produktu a jejich konkrétních hodnot. Těm je potom nutné přizpůsobit nejen nový produkt jako takový, ale i příslušné procesy. Tady bychom mohli mluvit o plánování kvality.

  • Analyze – zde hledáme způsoby, jak zákazníkovu požadavku vyhovět. Budeme zkoumat předchozí návrhy své i konkurenční, vytvářet modely chování procesů, studovat vzájemné závislosti proměnných. Výsledkem může být několik variant návrhu.

  • Design – podrobný návrh produktu i procesu, včetně předběžného stanovení způsobilostí.

  • Verify – ověření nového produktu a příslušných procesů v reálných podmínkách, ale v omezeném rozsahu. Po uskutečnění pilotní zkoušky se proces předá novým majitelům.

Čím více peněz je ve hře, tím větší důraz je asi vhodné klást na metody simulace, které umožní zkoumat produkt i proces ve virtuální podobě. Rozvoj počítačových technologií nám zde poskytuje netušený prostor.

 

Při návrhu složitého konstrukčního prvku z plastu můžeme vycházet z počítačového modelu. Mechanické vlastnosti takového modelu dokážeme ověřit metodou konečných prvků, výrobní proces zase dokážeme modelovat rheologickými programy typu Moldflow. Na modelu v počítači dokonce můžeme provádět i průmyslový experiment (DOE), aniž bychom vůbec vyrobili model. Systém CAD/CAE nám nakonec nakreslí výkresovou dokumentaci a zhotoví formu. Pokud si chceme na nový produkt sáhnout dříve, než investujeme do formy, systémy Rapid Prototyping nám model vyříznou laserem.

 

Podobné možnosti se dnes otevírají i v oblasti služeb. Simulační software dnes umožňuje modelovat i vysloveně „kancelářské“ činnosti ve složitých procesech pojišťoven, bank, telekomunikačních operátorů a podobně.

 

 

 

Co z toho vyplývá pro nás

 

 

 

Možná, že pro okoralého praktika je tato otázka nejdůležitější. Znamená pro nás Six Sigma příležitost nebo hrozbu? A kdo je to vlastně „my“ v této otázce? My znamená typický evropský výrobní podnik. Rozdíly mezi strojírenským podnikem v Belgii a obdobným, slušným podnikem u nás není tak velký. „My“ máme ve srovnání s Motorolou jednu velkou nevýhodu – malou schopnost učení se. Není náhodou, že koncepty „knowledge management“ nebo „learning organisation“ přicházejí právě od velkých amerických podniků.

 

Pro Česko je další nevýhodou určité zpoždění, které máme v přijímání nových myšlenek. Zatímco v západní Evropě už mají za sebou nejen období zbožnění nejprve norem ISO 9000 a s odstupem několika let i TQM, tak i jejich pozdější zatracení či alespoň přejmenování, u nás se teprve učíme citátům z Deminga. O příčinách tohoto stavu bychom mohli dlouze diskutovat, to ale nemáme dnes na programu.

 

Považujeme-li tedy dnes technologii Six Sigma za veřejně dostupnou, je otázkou jen to, zda ji dokážeme využít stejně efektivně jako Američané. A na to zřejmě nejsme připraveni. Je tedy dost možné, že Six Sigma jen prohloubí rozdíl mezi výkonností našich podniků a podniků amerických.

 

Neuplyne ale dlouhá doba, a na pultech našich obchodů se plechovky s názvem Six Sigma objeví také. Pečlivě si je prohlédněte. Může se stát, že obsah uvařil někdo, kdo o průmyslovém experimentu slyšel teprve minulý týden na „odborném semináři, věnovaném této problematice“.


Written By: host
Publikováno dne: 23.1.2008
Počet shlédnutí: 5879

Návrat